Lubię, gdy moi ludzie przychodzą do mnie i mówią „Maciek, mam pewien pomysł” i zaczynają mi od początku do końca pokazywać swój plan. I ja na koniec mówię: „Tak, robimy”. To jest dla mnie kwintesencja dobrze wykonanego coachingu. Ja poświęciłem im czas, zaryzykowałem, dałem przestrzeń do popełniania różnych błędów. Ale nagrodą dla mnie jest sytuacja, gdy siadamy sobie i ja na początku mówię „dzień dobry”, a na końcu „tak, zgadzam się”.
Role menedżera i coacha przeplatają się, bo zdarzają się sytuacje kryzysowe, którymi trzeba po prostu zarządzić. Wtedy nie ma miejsca na coaching. Potrzebne jest działanie, rozdzielenie zadań itd., bo „ja wiem”. Moja wiedza i doświadczenie podpowiadają, że należy iść w tym kierunku. Od menedżera wymaga się podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności. To jest moje menedżerskie DNA.
Mówię menedżerom: jak zobaczycie, zrozumiecie i pokochacie coaching, to nie będziecie coachować, tylko po prostu będziecie coachami. Bo z tyłu głowy nie będziecie mieli gotowego scenariusza rozmowy, tylko szybko ocenicie sytuację i zdecydujecie, w którym kierunku pójść: zarządzania, czy coachingu.
CU: Co buduje twój autorytet jako menedżera coacha?
M.P.: To, że jestem spójny – robię to, co mówię. Nie mam dwóch twarzy. To, co robisz i co mówisz musi być tożsame. Szczególnie w mojej firmie, gdzie raz pracujemy z ludźmi w polu, a innym razem z ludźmi w biurze. I tu i tu musisz być sobą, żebyś mógł stanąć na forum z otwartą przyłbicą i powiedzieć: tak, ja bronię tego, bo i tu i tu mówiłem dokładnie to samo. Trzeba po prostu być sobą.
Po drugie, staram się wchodzić w buty drugiego człowieka i dawać kredyt zaufania. Czasem postępowanie pracownika budzi mój sprzeciw lub jest dla mnie niezrozumiałe. Wtedy odczekuję, aż opadną emocje moje i jego, i po tygodniu, dwóch wracam do sprawy, abyśmy sobie wyjaśnili, co się stało. Przekonałem się, że warto zawiesić swoje oceny i poczekać, dając kredyt zaufania i wierząc w dobre intencje.
I po trzecie, słuchanie. Mam dużą satysfakcję, gdy pracownik mi mówi: człowiek się przy tobie czuje bezpiecznie, bo dajesz przestrzeń do rozmowy, aktywnie słuchasz, poświęcasz mi uwagę. To jest to, o czym mówiła Olga Tokarczuk podczas mowy noblowskiej, o czułości, którą zdefiniowała jako umiejętność skupienia się i słuchania drugiego człowieka. To było bardzo coachingowe: usiądź ze mną, zwróć na mnie uwagę, daj mi szansę bycia wysłuchanym, bo to, co mam do powiedzenia jest chyba ważne.
CU: Co było dla ciebie przełomem w stosowaniu stylu coachingowego?
M.P.: Odpowiem anegdotą. Był taki okres, gdy moja córka zapadała często na różne infekcje. I gdy było zimno i mokro, koniecznie chciała wychodzić z domu w swoich ulubionych, różowych trampkach. Za każdym razem były o to koszmarne awantury. Opowiedziałem o tym na jednym ze szkoleń, w którym uczestniczyłem, i tam mnie przekonali, że muszę jej w końcu kiedyś pozwolić wyjść nawet w największy deszcz w tych różowych trampkach. Bo to będzie jej decyzja. Czy to będzie za rok, czy za dwa, to kiedyś muszę. Przekonali mnie. Powiedziałem, dobrze, spróbuję. I tak zrobiłem. Zrozumiałem, że to ona musi się sparzyć, to ona musi poczuć chlupanie w butach. Nawet kosztem kataru i infekcji. Wtedy przestała widzieć tylko mój zakaz i miała szansę, aby zobaczyć i poczuć pewien ciąg przyczynowo skutkowy. I dopiero wtedy stała się możliwa rozmowa o wychodzeniu w trampkach. Od tego się zaczęło. Różowe trampki.
CU: Jakie bariery pokonałeś po drodze?
M.P.: Barierę tego, że ja wiem. Co zrobić, żeby z tego „ja wiem” inni nabrali przekonania, że „ja też wiem”? Trzeba znaleźć taki sposób przekazania swojej wiedzy, aby nie przytłoczyć i nie ograniczyć pracownika, ale żeby mu pomóc.
Gdy zacząłem rozwijać ludzi bardziej na miękko, wciągając ich do rozmowy, pokazując ścieżki i możliwości, to wtedy mieli satysfakcję, że sami coś odkryli czy wymyślili. To jest trudne dla świeżo upieczonego menedżera, który czuje się bogiem, ma poczucie, że wszystko wie, o wszystkim może decydować. Może być sprawnym menedżerem, ale niewiele nauczy swoich ludzi. Dopiero po jakimś czasie przekonuje się, że ludzie za nim pójdą nie dlatego, że im kazał, ale dlatego, że zdobył ich zaufanie.
CU: Na ile menedżerowie w twojej firmie używają stylu coachingowego?
M.P.: Prawie wszyscy używają, choć w różnym stopniu. Coaching jako narzędzie menedżerskie wprowadziliśmy stosunkowo niedawno, więc wielu menedżerów nie stosuje go jeszcze z pełną swobodą i naturalnością. Prezentują też różny poziom zaawansowania. Choć wiedzą, jak prowadzić coaching, to często o tym zapominają i wracają do stylu dyrektywnego, który zgodnie z naszymi ustaleniami nie powinien być w firmie dominujący. Cały czas pracuję z nimi nad tym.
CU: Jak wspierasz menedżerów w używaniu stylu coachingowego?
M.P.: Ja jestem empirystą. Gdy stwierdziłem, że mamy deficyt coachingu, to zaproponowałem 3-dniowy warsztat z Coach U. Po nim powiedziałem: panowie, teraz jest praca po waszej stronie. Teraz wy jesteście odpowiedzialni. Ja mogę was tylko wspierać. Po warsztacie zrobiliśmy follow up, gdzie trenerzy Coach U obserwowali menedżerów podczas prowadzenia coachingu. Teraz sam robię z nimi follow up, obserwując ich i dając im informację zwrotną. Oczywiście, wspieram ich także sam prowadząc z nimi rozmowy coachingowe i starając się ich inspirować.
Mówię im: znajdźmy fun z coachowania ludzi, bo to nam buduje kapitalną atmosferę i dobre środowisko pracy. Na tym mi najbardziej zależy i w tym ich wspieram, żeby zbudować optymalne środowisko i pewną harmonię.
CU: Jakie są bariery coachingu menedżerskiego?
M.P.: Brak pewnych kompetencji menedżerskich, który powoduje, że trudno jest przejść do coachingu. Menedżer musi najpierw nabrać profesjonalnej pewności siebie jako menedżera, zdobyć zaufanie i szacunek ludzi. Bez tego nie jest łatwo być coachem.
CU: Co powinno się wydarzyć, żeby menedżerowie częściej coachowali?
M.P.: Na pewno ważne jest, aby menedżerowie zrozumieli, że coaching nie jest opcją, lecz narzędziem, którego stosowania firma od nich oczekuje we wszystkich sytuacjach, które tego wymagają i które na to pozwalają. Czyli że coaching jest u nas nieodzowną częścią modelu menedżera i modelu zarządzania. Komunikujemy menedżerom, że oczekujemy od nich, aby więcej czasu poświęcili na coaching, na rozwój swoich ludzi i żeby zaproponowali, gdzie chcą, aby ich ludzie dzięki coachingowi byli za 2-5 lat.
Menedżerowie muszą zrozumieć, że coaching to szansa i długoterminowa inwestycja. Ale wymaga odwagi odsunięcia na bok menedżerowania i podjęcia ryzyka, że w krótkim terminie pracownik wykona coś wolniej lub popełni błąd. Za to w dłuższej perspektywie jego wartość dla firmy niepomiernie wzrośnie. Ale to sam menedżer musi ocenić, na ile ma przestrzeń, aby oddać trochę z menedżera na rzecz coacha. To jest sztuka ciągłego szukania równowagi. Nagrodą na koniec dnia jest to, kiedy twoi ludzie się uśmiechają, wpadają na ciekawe pomysły, są samodzielni, podejmują inicjatywę. Dzięki temu możemy mieć dwie najważniejsze w życiu rzeczy – święty spokój i fun.
