CU: Co buduje twój autorytet jako menedżera coacha?
T.S.: Wierzę w to, że swój autorytet opieram na integralności osobistej, otwartości, odwadze i umiejętności przyznawania się do błędów. Ważne jest też to, że stawiam na działania zespołu, daję przestrzeń do realizacji dużych projektów z pełną odpowiedzialnością za ich efekty, co wiąże się też z przypisywaniem sukcesów ich autorom. Bardzo dużą satysfakcję sprawiają mi osiągnięcia mojego zespołu. Cenię pracę z silnymi, profesjonalnymi, zaangażowanymi osobami. Wiem, jaka jest moja rola jako menedżera i cieszę się, gdy inni z moim wsparciem realizują swoje marzenia zawodowe i osobiste, wprowadzając w firmie innowacje, realizując ryzykowne projekty, zmieniając naszą rzeczywistość w jeszcze bardziej nowoczesne i atrakcyjne miejsce pracy.
CU: Co było dla ciebie przełomem w stosowaniu stylu coachingowego?
T.S.: Kilkanaście lat temu wzięłam udział w pierwszym w Polsce certyfikowanym programie coachingowym organizowanym przez Coach U. Grupa uczestników to byli doświadczeni i otwarci na dalszy rozwój executive coachowie, znani bardzo dobrze na naszym rynku. Wiele nauczyłam się zarówno od prowadzących z UK i Kanady, jak również od uczestników programu. Moja motywacja do nauki była bardzo silna. Chciałam być dobrym menedżerem – coachem i wiedzieć, jak należy wprowadzać w firmie kulturę coachingową. Bardzo intensywny program przeszłam rodzinnie, ponieważ byłam wtedy na urlopie macierzyńskim i zabrałam ze sobą dwie małe wówczas córeczki oraz teściów do pomocy. Dzięki szkoleniu zrozumiałam, że „ludzie mają w sobie odpowiedzi”, a coaching jest tą wspaniałą siłą, która pomaga sprecyzować odpowiedzi i przełożyć je na realne działania.
Kolejnym przełomowym odkryciem była dla mnie superwizja coacha. Dzisiaj, zapraszając do współpracy executive coachów, pytam, czy mają swojego superwizora. Dlaczego? Ponieważ coach ma ważny wpływ na proces coachingowy i, zachowując poufność informacji od osoby coachowanej, powinien mieć z kim omówić swoje doświadczenia czy wątpliwości.
Moim największym praktycznym doświadczeniem w stosowaniu stylu coachingowego była praca w roli lidera 100-osobowego zespołu ze średnią wieku 29 lat. To prawda, że millenialsi oczekują od menedżera autentycznego przywództwa opartego na transparentnej komunikacji, dostępności, inspirowaniu, przestrzeni na zaangażowanie nie tylko w pracę i rozwój, ale także w działania CSR. Chcą, żeby ich lider w tym uczestniczył razem z nimi. To jest ważniejsze niż nazwa stanowiska, czy liczba godzin spędzonych w pracy.
CU: Jakie bariery pokonałaś po drodze?
T.S.: W roli liderki zespołu millenialsów zaakceptowałam fakt, że to pokolenie ma inne podejście do pracy niż ja i moi rówieśnicy – bardziej kontraktowe, z dużym oczekiwaniem w kontekście szanowania ich równowagi praca-życie. Młodzi ludzie, oprócz pracy, robią fantastyczne rzeczy, realizują swoje pasje, pracują jako wolontariusze. Każdemu, kto ma wątpliwości, co do wartości pokolenia millenialsów, polecam poobserwować, jakie wspaniałe efekty przynosi ich zaangażowanie w działania społeczne, ekologiczne, pomoc kolegom w potrzebie. Pytanie, jak menedżer-coach może zbudować zaangażowanie swojego zespołu do pracy z równie znakomitymi efektami oraz zbudować kulturę dzielenia się tą wiedzą?
Dzięki temu doświadczeniu w ciągu ostatnich lat pracy menedżerskiej zmieniłam swoje podejście do mojej równowagi praca-życie. Stałam się osobą wyznaczającą sobie granice czasowego zaangażowania w pracę tak, aby mieć także czas dla rodziny, na rozwój, realizowanie pasji. Coraz lepiej rozumiem również potrzeby innych w tym zakresie. Jestem sama dla siebie coachem w obszarze zarządzania swoją energią.
CU: Na ile menedżerowie w twojej firmie używają stylu coachingowego?
T.S.: W DHL Parcel coaching jest wpleciony w zestaw dobrych praktyk. To element szkoleń menedżerskich, warsztatów dla uczestników programu talentowego, ale także indywidualnych planów rozwoju pracowników, czy diagnozy stylów przywództwa. Jednocześnie uświadamiamy naszych liderów, że ważne jest stosowanie całej palety stylów przywództwa, ponieważ każdy z nich ma inne zastosowanie, od stylu afiliacyjnego, który pomaga budować zaufanie w przejściu przez zmiany, po dyrektywny w uzasadnionych przypadkach.
CU: Jak wspierasz menedżerów w używaniu stylu coachingowego?
T.S.: Poprzez własny przykład w wielu sytuacjach, szczególnie podczas spotkań 1:1 i zespołowych. Stosuję coaching w swoich relacjach na wszystkich poziomach, także w stosunku do moich managerów i kolegów. Często nieświadomie, zadając otwarte pytania i dając przestrzeń do kreowania niestandardowych rozwiązań.
CU: Jakie są bariery coachingu menedżerskiego?
T.S.: Jedną z barier jest brak samoświadomości, otwartości na feedback, pewności siebie lub określenia swojej wartości dodanej wobec innych. Menedżerowie, którzy pozostają w roli eksperta mogą wpaść w pułapkę blokady w stosowaniu coachingu w obawie, że nie odpowiedzą na jakieś pytanie pracownika, a tym samym utracą swój autorytet. Lider, który mówi: ,pracuję z osobami lepszymi ode mnie’ jest wciąż rzadkością, a warto do takiego stanu dojrzeć wydobywając to, co w innych najlepsze, m.in. poprzez coaching.
CU: Co powinno się wydarzyć, żeby menedżerowie częściej coachowali?
T.S.: Polecam programy szkoleniowe dla menedżerów, coaching między osobami na równorzędnym poziomie organizcji (peer-to-peer), ciągłą edukację, dzielenie się wiedzą, ale także badania np. informacje zwrotne 360 stopni budujące samoświadomość, w jaki sposób nasze zachowania i style przywódcze wpływają na innych i co warto rozwijać.
Ważne jest również, żeby coaching stał się elementem kultury przywództwa w firmie. By ją właściwie zbudować potrzebne są przykłady coachingowych zachowań widocznych od najwyższych szczebli menedżerskich, łącznie z zarządem.
Ostatnim, bardzo ważnym elementem motywującym liderów jest świadomy zespół HR, który kompetentnie wplata coaching do zestawu praktyk menedżerów, wskazując korzyści z coachingu jako jednej z opcji rozwojowych obok np. mentoringu czy sponsoringu kariery. Opcji, która pomaga liderom teraźniejszości i przyszłości w samorealizacji. A jak twierdzi Richard Wright: “Ludzie mogą cierpieć głód z braku samorealizacji tak samo, jak z braku chleba”.
