GF: Co go trzymało przy starym skoro to stare nie działało?
LN: Przez lata budował swój autorytet eksperta , który jak z armaty strzela rozwiązaniami. Brak takiej aktywności przywodził mu na myśl impotencję biznesową.
GF: Jaką zatem nową rękawicę zaprojektowaliście dla niego?
LN: Aksamitną w kolorze perłowo-białym. (śmiech) Wyróżniało ją wytyczanie kierunków, partycypacja oraz nieustający rozwój. Ta rękawica idealnie sprawdza się tam, gdzie dzieją się dynamiczne zmiany i transformacje. Lider ubrany w taką rękawicę stymuluje do myślenia, otwiera przestrzeń na dialog i poszukuje wspólnie z ludźmi najlepszych rozwiązań.
GF: To mi wygląda na zupełne przeciwieństwo żelaznej dłoni.
LN: Zgadza się. I jako przeciwieństwo wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji. Dlatego drugim punktem zwrotnym w transformacji prezesa był udział w naszym dwudniowym programie szkoleniowym Coaching Clinic. Tam wraz z innymi liderami zgłębiał tajniki pracy profesjonalnych coachów, szlifował umiejętności słuchania, zadawania pytań, empatii i dawania uznania. Według badań co trzeci długodystansowy pracownik uważa, że jego praca nie jest doceniana. Docenienie jest więc naturalnym, zupełnie darmowym źródłem energii dla pracowników. Dawanie podwyżek jest za to mocno przecenianym narzędziem motywacji. Działa jak nowa torebka dla kobiety. Cieszy przez kilka pierwszych miesięcy, a potem powszednieje. Nie oznacza to oczywiście, że podwyżki nie są ważne dla pracowników. Podwyżki po prostu nie sprawiają, że czujemy się docenieni w nieskończoność. Docenienia słowami nie da się przedawkować i nie przywyka się do niego. Działa motywująco na każdego pracownika.
Pozostałe składniki naszego programu rozwoju przywództwa coachingowego to słuchanie kontekstowe czyli słuchanie nie tylko uszami ale też oczami, sercem, a nawet trzewiami. To także zadawanie pytań odkrywających, czyli takich, które sięgają sedna i przynoszą nowe odpowiedzi i rozwiązania. To wszystko ćwiczymy na realnych tematach biznesowych uczestników, dzięki czemu wracają do swoich biurek z listą konkretnych pomysłów i rozwiązań gotowych do wdrożenia. I co najważniejsze z przekonaniem, że coaching działa dla nich i dlatego chcą się nim podzielić ze swoimi zespołami. Choć nie każdemu przychodzi to łatwo i naturalnie.
GF: Jakie kryzysy i przeszkody czyhały po drodze na prezesa?
LN: Pierwszy kryzys przyszedł w momencie, w którym pojawił się opór u niektórych członków jego zespołu . Nowy styl przywódczy prezesa wytrącał ich ze znanej im dobrze strefy komfortu. Zamiast tylko otrzymywać rozwiązania i je lojalnie wdrażać, mieli teraz częściej je wymyślać i opiniować. To wymagało uruchomienia twórczego myślenia i wzięcia współodpowiedzialności za efekty działań. Opór ma to do siebie, że pojawia się nawet wtedy, kiedy zmiana długoterminowo jest dla nas korzystna. Dla prezesa niepewnego w stosowaniu nowych stylów, opór niektórych członków zespołu był poważnym deal breakerem. Moją rolą jako coacha było przygotowanie go na ten opór tak, aby się go spodziewał, cierpliwie przeczekał i konsekwentnie budował swój autorytet coacha.
GF: Budowanie autorytetu lidera poprzez sypanie rozwiązaniami jak z rękawa jest dość oczywiste. Czy można budować autorytet tylko słuchając i zadając pytania?
LN: Z tym samym pytaniem przychodzą na szkolenie Coaching Clinic liderzy. Kiedy robimy demo rozmowy coachingowej to przez 15 minut wyłącznie słuchamy, zadajemy pytania i podsumowujemy to co usłyszeliśmy. Kiedy kończymy demo, widzimy zaskoczenie i podziw, że w taki sposób można dojść do innowacyjnych rozwiązań i bardzo konkretnych działań. Kiedy zapraszamy liderów do coachowania, okazuje się, że zadawanie przełomowych pytań potrzebuje iść w parze z odpowiednią postawą.
GF: Jakiej postawy wymagało od prezesa skuteczne wdrożenie przywództwa coachingowego?
LN: Przede wszystkim wiary w to, że ludzie mają potencjał i noszą w sobie odpowiedzi na pytania. Bez tej wiary nawet najszczersze wysiłki coachowania ludzi spełzną na niczym. Prezes wcześniej znał doskonale ograniczenia swoich ludzi. O ich potencjale mógł się przekonać dopiero pytając o ich zdanie. To było dla niego jak stąpanie po moście, którego kolejne przęsła pojawiają się dopiero w chwili robienia kroku. To wymagało od niego zaufania do procesu jakim jest coaching. Jego zaufanie budowało to, że sam był coachowany przeze mnie i chciał dać swoim ludziom choćby procent tego pozytywnego doświadczenia.
GF: Jakie były czynniki sukcesu prezesa w tej transformacji?
LN: Autentyczność, transparentna komunikacja, intencja rozwijania ludzi, inwestowanie w relacje i wzmacnianie zaufania. Wszystkie powyższe czynniki budowały otwartość członków zespołu do tego, by poddać się procesowi coachingu.
GF: Jakie korzyści wyniknęły z transformacji prezesa?
LN: Zwinne zespoły i sprawcze jednostki. Kiedy ludzie dostają przyzwolenie i czas, by wypowiadali swoje zdanie, zaczynają czuć się ważni dla firmy. Przestają bojkotować rozwiązania narzucone przez szefa i zaczynają brać odpowiedzialność za to co wspólnie wymyślili. W obliczu napotkanych przeszkód robią wszystko, aby ich „dziecko” się nie wykoleiło. Międzynarodowe badania pokazują, że poczucie szczęścia pracowników jest najczęściej kojarzone z przyjazną atmosferą w firmie, która sprawia, że czują się na tyle dobrze, aby wyrażać siebie i swoje poglądy. Ludzie lubią być pytani o zdanie, brani pod uwagę i doceniani ze swój wkład. Badania pokazują, że docenienie jest jednym z najbardziej pociągających atrybutów firmy. Wtedy pracownicy stają się gotowi pokazać więcej swoich talentów i zaangażować się pełniej w pracę.
GF: Czy historia prezesa banku kończy się happy endem?
LN: Prezesowi przez większość czasu udaje się pamiętać o tym, aby codziennie rano ubrać swoją żelazną dłoń w perłowo-białą, aksamitną rękawicę. Choć zdarzają się chwile kiedy jest pod presją wyzwań biznesowych i nawykowo wychodzi do pracy z nagą, żelazną dłonią. Bardzo pomaga mu to, że podczas procesu coachingowego ze mną, zaczął stosować elementy coachingu na spotkaniach zarządu ze swoimi kolegami (peer-to-peer coaching). Ten styl prowadzenia spotkań zarządu przyjął się na tyle, że nie potrafią już współpracować inaczej. W międzyczasie coaching stał się też elementem kultury przywództwa w firmie przez co inni pracownicy wręcz oczekują tego od prezesa. Coaching jest na tyle transformującym doświadczeniem, że prezes stał się pełniejszą wersją siebie nie tylko w pracy, ale też poza nią. Happy endem jest to, że podąża dalej tą drogą i z niej nie zawraca.
Lidia Nwolisa – jest pierwszym w Polsce executive & leadership coachem akredytowanym przez ICF, licencjonowanym trenerem Coaching Clinic – szkolenia oferowanego w Polsce od 15 lat przez firmę Coach U. Jest założycielką i członkiem pierwszego zarządu ICF.
