CU: Co było dla ciebie przełomem w stosowaniu stylu coachingowego?
J.A.: Zdanie sobie sprawy, że bazując na naturalnym talencie coachingowym, jestem w stanie osiągnąć dużo, dużo więcej niż próbując to zmienić i starać się być kimś, kim tak naprawdę nie jestem. To było wiele lat temu, kiedy jeszcze pracowałam jako Dyrektor HR. Potem sprawy potoczyły się już bardzo szybko. Pamiętam ten moment przełomowy, po szkoleniu Coaching Clinic, organizowanym przez Coach U, kiedy podjęłam decyzję, aby być coachem i trenerem coachingu. Towarzyszyła mi przy tym jakaś absolutnie niezachwiana niczym wiara, że to jest dla mnie najlepsza droga. Tak właśnie się dzieje, jeśli podążamy w zgodzie z intencją, która nas prowadzi.
CU: Jakie bariery pokonałaś po drodze?
J.A.: Cały czas największą barierą jest zamieszanie co do znaczenia tego, czym jest coaching. Właściwie każde swoje szkolenie zaczynam od tego, abyśmy to sobie wyjaśnili. Dotyczy to szkoleń tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych np. Business Coaching Diploma, programu dla przyszłych coachów, w który jestem bardzo zaangażowana w Polsce i w innych krajach. Myślę, że narosło już sporo legend i mitów, czym jest coaching i warto zawsze na ten temat mówić i to wyjaśniać, a nie zniechęcać się tym.
CU: Na ile menedżerowie w twojej firmie używają stylu coachingowego?
J.A.: Styl coachingowy jest stylem komunikacyjnym, który propagujemy (przez szkolenia i doświadczanie coachingu) na każdym szczeblu w organizacji. O tym, czym jest coaching i po co jest, ludzie dowiadują się już na etapie wprowadzania do firmy. Następnie przechodzą kolejne warsztaty i szkolenia coachingowe tak, aby ten styl stał się dla nich naturalnym sposobem rozmowy, zarówno wewnątrz organizacji, jak w pracy z klientami. PwC jest organizacją, która bardzo stawia na rozwój i ten rozwój odbywa się też z wykorzystaniem coachingu na wielu płaszczyznach (programowej, funkcyjnej, interwencyjnej). David Clutterbuck i Agnieszka Bajer w książce „Building and Sustaining Coaching Culture” wymieniają 4 etapy wdrożenia kultury coachingowej: 1) „nascent” – zasiane ziarno (coaching zaistniał w organizacji, jednakże liderzy nie podejmują zobowiązania, że ma on być częścią kultury firmy), 2) „tactical” – coaching taktyczny (wartość coachingu jest w organizacji uznana, ale brakuje podejścia systemowego i dzieje się jedynie ad hoc), 3) „strategic” – strategiczny (coaching jest uważany za ważny proces umożliwiający realizację celów biznesowych i formalny coaching jest wpleciony w procesy HR tj. rozwojowe i zarządzania efektywnością, 4) „embedded” – zakorzeniony (ma miejsce w codziennej, także nieformalnej, komunikacji na różnych poziomach w organizacji i poza nią, np. w pracy z klientem. Są też stworzone narzędzia mierzące skuteczność coachingu oraz efektywność i kompetencje coachów, a także mechanizmy ich ciągłego rozwoju i wspierania t.j. mentor coaching, superwizja indywidualna i grupowa, programy dzielenia się wiedzą typu CIPD). Powiedziałabym, że mamy w organizacji etap początkowego „embedded”. W programie CIPD realizowanym przez Akademię PwC prowadzę właśnie moduł o wdrażaniu kultury coachingowej, a to zobowiązuje do tego, aby dzielić się doświadczeniami i faktycznie dobrymi sprawdzonymi praktykami, a także tzw. lekcjami i wnioskami z najwłaściwszych posunięć wdrożeniowych.
CU: Jak wspierasz menedżerów w używaniu stylu coachingowego?
J.A.: Przez cały system szkoleń, programów liderskich, w których coaching jest osobnym elementem, warsztatów i superwizji. Dla tych, którzy chcą rozwijać się w roli coacha mamy program Business Coaching Diploma (oferowany też na zewnątrz PwC), po którym mogą zrobić akredytację ACC oraz brać udział w inicjatywach typu „Dwa sektory jedna wizja ” – coaching dla liderów NGOsów, czy współpracy z Leaders Quest, gdzie mogą wspie-rać coachingowo liderów z NGOsów z całego świata.
CU: Jakie są bariery dla coachingu menedżerskiego?
J.A.: Cały czas ten sam mit, że coaching wymaga więcej czasu, a wszyscy się śpieszymy i chcemy, aby rezultaty, zarówno pracy, jak coachingu, były szybkie i najlepszej możliwej jakości. Wyzwaniem jest cierpliwość oraz tolerancja dla ciszy i refleksji.
CU: Co potrzebowałoby się wydarzyć, żeby menedżerowie częściej coachowali?
J.A.: Faktyczna świadomość tego, czym jest coaching i jakie daje korzyści. Idealnie przebiega to wtedy, kiedy menedżerowie sami mają możliwość pracy z coachem i doświadczają na własnej skórze, jak ten proces działa. Kolejną rzeczą jest systemowe i systematyczne wsparcie dla nich, aby mieli poczucie, że to, co robią, robią dobrze i jest jeszcze ktoś, kto nad nimi czuwa w organizacji, komu zależy, aby tak właśnie było.
